内部审计护航海亮集团快速成长
——访十八大代表、全国十大优秀民营女企业家、海亮集团董事长冯亚丽
记者 张晓瑜
记者：冯董事长，您好。感谢您接受《中国内部审计》杂志的采访。在刚出炉的2012～2013年中国民营企业排行榜单中，海亮集团名列第15位，请您介绍一下海亮集团的基本情况。
冯亚丽：海亮集团创建于1989年，经过24年的发展，逐步发展成以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体，涉足金融、物流等领域，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工1.2万余人的综合性特大型国际化民营企业集团。旗下拥有浙江海亮股份有限公司和四川金顶（集团)股份有限公司两家上市公司。2013年集团实现营业收入1004.38亿元，总资产495.09亿元，综合实力位居中国企业500强第151位，中国民企500强第15位。
公司一直秉承以人为本、诚信共赢的经营理念，视员工为公司最大财富，以高薪高效的原则，打造合理的职业经理人聘、用、管、退机制，实现引得进、留得住、用得好的人才战略。同时，公司还致力于诚信文化建设事业，视诚信为公司血液。从2000年起，在所有子属公司悬挂“诚信承诺牌匾”，向供应商明确承诺逾期付款按同期银行存款利息十倍赔付；在公司构建违反诚信承诺的惩戒机制、内部审计监督机制，保证子属机构对诚信承诺的信守。2013年，在公司大举进军健康食品产业之际，更是将诚信文化建设提高到前所未有的高度，要求生态农业、健康食品产业所有员工都需签订诚信承诺函，保证食品安全和有机品质。通过企业全体员工的努力，企业先后荣获“全国文明单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国先进基层党组织”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国企业文化示范基地”等殊荣，是全国民营企业第一家“全国安康杯竞赛优胜奖”九连胜单位。
记者：听了您的介绍，我感受到了海亮集团取得的骄人业绩。企业的发展离不开良好的内部管理，请您谈谈内部审计在海亮集团的定位。
冯亚丽：海亮的内部审计部门是拿着“尚方宝剑”去开展工作的。部门从成立伊始就按照核心层、战略层、决策层的功能来定位设立，通过开展检查经济活动、鉴证相关信息、评价履职责任等来促进集团的良性循环。特别是随着企业规模的不断扩大，经营风险等各种不确定事项的增加，必须特别重视风险管理工作。在最新一次对董事局进行的改组中，专门设立了风险管理委员会，而内部审计部门则承担起风险管理的日常工作，搭建海亮集团的风险管理体系，构建风险管理制度，从而更充分地发挥内部审计在风险管理中的积极作用，有效防范战略风险、财金风险、市场风险、运营风险等。经过10多年的发展，内部审计部门发现的绝大部分问题，都不再是能够简单地判断对与错的问题，而是需要综合分析、左右权衡，寻找最优方案。因此，需要内部审计部门创新思路，更多地以参与式审计方式工作，通过为被审计对象创造价值的模式，发挥自身的价值。正如现代内部审计之父劳伦斯·索耶所言，内部审计师是内部咨询师，是家中的宾客，而不是街上的警察；他不仅要寻找那些或大或小的错误，而且要为改善业务活动提供指南；他不是处分众人的事后诸葛，而是鞭策人们励精图治的改革者；他不仅关心该做的事是否做了，而且关心事情是否做得恰当。只有这样定位，以这样的态度去开展工作，才能达到集团发展对内部审计部门的期望。
记者：内部审计作用的发挥与领导的重视分不开。您作为集团董事长，请谈谈企业高层支持重视内部审计的主要举措。
冯亚丽：内部审计要发挥作用，必须具备权威性和专业性。海亮集团董事局在顶层设计方面采取了很多举措，提升内部审计部门的权威性。一是强调内部审计机构的独立性。集团总部的内控审计部直接隶属董事局，各产业集团内控审计部门直接隶属于本产业集团董事会。各产业集团内控审计部门接受总部内控审计部业务指导，重大事项可直接向董事局汇报。同时严把报告签发关，重大审计报告均由我本人、或产业集团董事长签批，必要时需经董事局主席签批执行。二是提升内部审计部门定位。历任审计负责人均为董事局成员，进入集团核心管理层，参与公司重大决策，发挥审计作用。三是内部审计成员交叉任职。内部审计部门负责人兼任旗下上市公司监事会主席，内部审计部成员兼任旗下公司监事会成员，将内部审计力量嵌入所有子属机构法人治理结构中，把内部审计提高到法人治理高度。四是强化审计沟通会议。在地产集团试点，要求其四级管控体系主要管理责任人必须参加审计沟通会议，在会议现场确定解决方案，并将责任明确到人，进而有效地将审计整改责任转化为全体高层的责任，使审计整改率提高到90%以上。
我们认为，只有能够提出专业性意见的审计队伍，才能保持其权威性。因此，集团对打造高度专业化的内部审计队伍是极其重视的，2013年，集团就引进了一大批审计中高级管理人才。为此，我们从以下三个方面着手，提高内部审计队伍的专业性。首先，优化内部审计人员的结构。内部审计队伍不仅要配备充足的财务、审计专业人员，还要配备法务、项目管理、信息技术人才，以适应内部审计工作服务于企业全面工作的需要。其次，持续完善知识结构，加速知识更新。在部门内部形成持续的培训机制，不断推出证券期货、法务、工程管理、项目控制、信息技术等方面专业培训课程，以优化队伍的知识结构，更好地迎接内部审计工作面临的新挑战。最后，引入科学合理的绩效考核机制。通过制定严格的考核标准，对内部审计工作进行评价与考核，并与绩效奖励挂钩，变“相马”为“赛马”，充分提高内部审计人员的工作积极性，保证内部审计工作的质量和效率。
记者：作为浙江民企的“领头羊”，海亮的内部审计一定有自己独到的特色，请您谈谈这方面的工作思路以及取得的成绩。
冯亚丽：根据我的理解，内部审计只要高度契合了所属组织的发展需求，能够主动承担责任，能够有效支持决策，那么这个组织的内部审计就一定能创造自己的特色。内部审计在海亮发展的10多年，就是不断地抓主要矛盾，做最需要做的事情，去契合组织的需求。在企业起步阶段的财务合规性审计，有效地保证了公司财务资金的安全、完整，规避了重大税务风险，使公司顺利度过创业阶段管理不规范的风险。随后开展的信用管理审计，有效助推公司树立起花多少钱也买不来的诚信品牌，为公司营造了良好的营商环境。自2005年起，在铜加工产业集团开展的销售管理审计和净库存管理审计，开创了海亮内部审计参与风险管理的先河，为提高公司存货管理和应收账款管理都作出巨大贡献。2008年世界金融危机爆发时，国际铜价仅10月份就暴跌42%，大部分铜加工企业存货损失巨大。内控审计部门及时预见经营风险，适时提出并配合管理层设计《零库存风险控制管理办法》，有机地将销售订单、采购订单、库存物资与套期工具有机地结合起来，有效地把物料库存量的风险敞口控制在设定范围内，实现了对风险的有效控制。目前，该项制度已经成为集团铜加工产业上市公司的核心风险控制措施，并纳入定期公告项目。通过这项措施，使海亮股份在当年沪深两市铜加工行业“一枝独秀”，业绩飘红。近年来，海亮集团的发展，出现了多业并举的势头。海亮内部审计也顺应发展，不仅加强了集团总部内控审计部门的力量，还在主要产业集团设立了内控审计部门，形成了内控审计体系，成为财务、信息、行政、人事并列的管控手段之首，更成为集团风险管控体系的牵头部门。在企业的发展过程中，海亮内部审计站在契合组织需求的路上，创造了自己的特色，创造了自己的内部审计品牌。
从操作程序上，一是坚持内控、审计两条腿走路。近些年，特别《企业内部控制基本规范》发布后，海亮集团要求将内控体系作为企业的主要管控手段，海亮的内部审计也进入内控、审计并重发展的阶段。内控审计部门及时引入内控建设力量，并快速切入到新兴产业，使其成为农业集团管理层最得力的助手，奠定了内控审计在农业集团“大管家”地位，并成功展示了内控审计在企业快速发展中强大的风险控制作用。二是审计类型得到全面拓展。近年来，海亮集团内部审计部门在开展效益性审计、效果性审计、遵循性审计，以及海亮内部审计优势项目包括信用管理审计、净库存管理审计等基础上，还根据集团信息化战略实施的阶段性进展，执行了SAP信息系统审计；农业集团生产基地建设进展情况，实施了工程项目管理审计；股权投资事业发展情况，执行了私募股权投资项目投后管理审计等全新的审计类型。三是审计整改开辟新路径。为进一步提高审计成果利用率，促进审计整改落实，海亮集团内控审计部强势推动“审计意见交换书”签署活动，要求每个审计项目现场工作结束前，都要与被审计单位管理层进行意见交换，并要求其签署审计意见交换书，强化管理层对审计意见的书面认可和整改承诺；地产集团内控审计部搭建了审计意见沟通会议平台，邀请被审计单位就审计意见，面对面地与地产总部高层、各大管理中心交流、沟通，说明问题，提出解决方案，使审计意见整改率达到100%。
通过上述举措，海亮内部审计在创造价值、支持决策、助推战略等方面取得了很好的成效：一是为企业文化建设助力。集团内部审计积极参与到企业文化建设中，通过一系列的测评，促使企业建立健全道德规范，倡导企业文化所提倡的宗旨、精神和管理理念；通过开展各种常规项目审计，督促经营者忠于职守、遵纪守法、恪守职业道德，提升公司的社会信誉；通过开展各种管理类项目审计，评价企业文化建设的效果，促进公司健康有序地发展。特别是开展信用审计，在公司范围内树立诚信经营理念，促进公司诚信文化建设和社会信誉度的提升,实现企业、员工、供应商、合作伙伴以及社会的多方共赢。同时，企业还获得了浙江省工商局“浙江信用管理示范企业”的认定、全国质量信誉监督协会“全国重质量守信誉公众满意单位”的认定。二是为规范管理助力。第一，建立和完善了内部控制制度，搭建集团内部管控体系。为适应海亮集团多产业齐头并进的态势，内控审计部承担起规范化、系统化管理体系的建设工作。结合集团内部控制基本规范要求和发展现状，积极向董事局提出内控制度建设建议，搭建、完善了董事局、分管总裁、产业集团、经营实体四级管控体系，并确定内控审计体系人员挂名驻点主要产业集团和子属机构，协助其内控建设与集团体系建设的对接工作，以保证集团管控措施在主要产业集团的落地实施。第二，实施遵循性审计活动。以固化管理流程、提高管理效率、延伸管理触角为目的，对公司发布的重大内控制度的实施情况进行检查，评估内控制度的效果，评价内控制度的合理性及完善性，有效促进了集团及所属各公司的规范运转。比如，海亮内部审计部门策划方案，组织集团旗下118家子属机构参加财务合规性自查活动。通过对检查结果的汇总和分析，内部审计部门不但向董事局清晰地描绘出各产业集团的管控现状、管理水准、管理矛盾、管理盲区，还总结出可借鉴经验及可借鉴使用的管控工具和手段等。可以说，内控审计部门主导了内控流程建设，成为企业内控流程的“大管家”。三是为提升效益助力。首先，海亮内部审计按经济增加值的思路，按年度对各主要子属机构的经营效益进行审计，推动各层级管理层经营责任的落实；推动以经营效益为核心的利润中心考核评价体系的构建。其次，针对人才专业化战略开展经济责任审计。近年来，海亮集团为提升价值，大量引进职业经理人承担核心岗位的管理工作。要实现职业经理人引得进、用得好、留得住、有效果，必须建立起一套公平公正、有效的考评体系，经济责任审计是这个闭环体系中的关键一环，也是与职业经理人切身利益直接相关的一环。海亮内部审计部门充分重视这项工作，基本实现应审必审、先审后离、在重大问题方面，既维护公司利益，也公正地界定经理人责任，保证离任人员走得安心。再者，实施信息系统审计，纠偏信息化战略实施路径，提高投资效率。2012年，海亮集团启动系统化的集团信息化战略，首先投入数千万元在旗下铜加工集团实施SAP企业管理系统。经过近1年时间奋战，SAP系统一期包括采购、销售、财务在内的三大模块成功上线。为评价该项目实施成效，评价投资效率，内控审计部集合了部门全部力量，并吸收了SAP中国公司等多方力量，以终端用户抱怨为切入点、以PM管理程序为脉络开展审计活动；在项目实施过程中，则充分使用高层访谈、关键用户调查问卷、流程测试、统计分析等多种手段，梳理出PM管理全过程中的 28个重大问题；并在后期对正在运作的其他信息化项目进行了延伸审计，发现了一些可能会影响董事局信息化战略实施效果的重大共性问题。针对这些问题，内控审计部会同信息部制订解决方案，报董事局审批后执行，有效避免了信息化投资效果低下的结果发生。该项审计还直接使公司签订的管理咨询合同增加了落地实施为标准的验收条件，并避免了约400万元的无效服务费用浪费。四是为防范风险助力。经过改组，海亮集团在最高决策机构董事局设立了风险管理委员会，内部审计内控部门成为风险管理的常设事务机构。内部审计部门不但成为风险委员会与集团子属机构的沟通桥梁，而且还成为风险委员会的决策参谋。
记者：面对新形势和集团的发展战略，您对内部审计的未来有什么要求和期望？
冯亚丽：我认为，做大做强企业需要审计监督企业经营过程的合规合法；做精做细企业更需要审计服务企业管理过程的优质高效。内部审计只有围绕企业发展战略，紧跟企业转型升级的步伐和经营发展的需要，才能更好地服务于企业中心任务，使内部审计工作具有永恒的生命力。集团的规划是稳固原海亮传统优势产业，同时更好地发挥农业、环保、教育三大产业的社会效益；积极培育壮大金融产业，实现海亮集团金融事业群的跨越式的发展。按照这个发展战略，我认为内控审计部应该植根于集团的诚信文化，结合集团快速发展现状，推动建立适应集团发展需要的内部控制体系，力争三年内，除巩固原有的审计优势外，使海亮集团内控水平达到国内领先水平；建立起行之有效的风险管理体系，推动风险管理措施在海亮主要产业集团落地；同时，将内控审计部门打造成集团内部人才培养、输出基地，可以向产业集团派出财务负责人、财务总监、审计总监，甚至总经理级别的高级管理人员，为各大产业的发展提供人力资源支持。
记者：冯董事长，请您谈一下对中国内部审计协会及《中国内部审计》杂志的寄语和期望。
冯亚丽：非常感谢中国内部审计协会关注中国民营企业内部审计的发展，也谢谢对海亮集团的支持和帮助。希望协会能继续关心、支持民营企业内部审计工作，也希望《中国内部审计》杂志能更多地宣传民营企业的内部审计。谢谢！
冯亚丽，女，汉族，1956年生，浙江诸暨人，中共党员，高级经济师。现任海亮集团董事长、党委书记，中共十八大代表，全国妇代会代表，任中国企业联合会、中国企业家协会副会长，全国工商联执委，中国有色金属工业协会副会长，浙江民营企业联合会执行会长，浙江省企业家协会、浙江省工业经济联合会副会长，浙江工商联副主席等职。先后荣获全国劳动模范、全国五一劳动奖章、全国十大优秀民营女企业家、全国关爱员工优秀民营企业家、优秀中国特色社会主义建设者、中华慈善事业突出贡献奖、杰出浙商奖、风云浙商、功勋企业家、首席公益官等荣誉称号。
（来源：《中国内部审计》）
